DIRECTIVOS PSICÓPATAS

El profesor Robert Hare de la Universidad
de British Columbia ha sugerido que los
recientes escándalos en algunas grandes
empresas, como Enron y WorldCom, se
deben al comportamiento patológico de sus
dirigentes. Cree que estos problemas se
habrían podido evitar si estas personas se
hubieran sometido a alguna prueba para
detectar este rasgo de su conducta antes
de asumir altas responsabilidades. Dado
que estas pruebas se aplican de forma ru-
tinaria a los candidatos a policías, bombe-
ros, maestros de escuela, operadores de
plantas nucleares y otras profesiones, ¿por-
qué no hacerlo también con estos directi-
vos que van a manejar miles de millones
de dólares?
Este artículo pretende llamar la atención
sobre este asunto que no es ajeno a nues-
tras empresas europeas. Todo empezó en
agosto de 2002. En una convención de
policías el profesor Hare hablaba de mafio-
sos y criminales psicópatas mientras pro-
yectaba sus fotos en una gran pantalla. En
cierto momento empezaron a verse fotos
de altos directivos involucrados en los es-
cándalos de WorldCom y Enron, que poco
después serían condenados por la justicia
a largas penas de cárcel. La prensa divulgó
esta anécdota y a partir de entonces se
empezó a hablar de directivos psicópatas.
La idea del profesor Hare resultaba intere-
sante ya que podía aportar la explicación
que se buscaba a estas conductas inespe-
radas e inquietantes. Desde entonces han
aparecido numerosas publicaciones sobre
el tema, incluida una nota de la Harvard
Business Review en 2004.
El perfil de los directivos psicópatas des-
crito por el profesor Hare se puede resu-
mir en los cuatro rasgos siguientes:
Son personas sin conciencia que solo
buscan su propio interés: fríos, duros, y ab-
solutamente insensibles a los sentimientos
ajenos y al daño que causan a los demás.
Nunca muestran arrepentimiento por su
conducta que puede llevar a sus victimas a
perder su trabajo y sus ahorros, a enfer-
mar o incluso a suicidarse.
Un ejemplo que se cita de este compor-
tamiento es de Al Dunlap, que despidió
con el beneplácito de Wall Street a 11.000
trabajadores de Scott Paper y a 6.000 de
Sumbean (la mitad de la plantilla). Cuan-
do estas medidas fracasaron falsificó la
contabilidad para poder anunciar benefi-
cios. En el plano de su vida privada, Dun-
lop se negó a asistir al funeral de sus pa-
dres y solía amenazar a su mujer con pis-
tolas y navajas.
Tienen un concepto grandioso de su
valía personal que les hace sentir por enci-
ma de los demás y de cualquier norma.
Esto y su falta de sentimiento de culpa hace
que fracasen los todos los intentos por cam-
biar su conducta, ya que no ven ninguna
razón para hacerlo, pues se sienten muy
satisfechos de ser como son.
Parece que así era Armand Hammer, un
magnate del petróleo que se auto postuló
para el Premio Nóbel de la Paz sin conse-
guirlo. También Andrew Fastow que pre-
sionó a sus jefes para que le nombraran
director financiero de Enron, aunque sus
conocimientos contables y financieros eran
muy rudimentarios. Después de conseguirlo,
pidió al departamento de relaciones públi-
cas de su empresa que se volcara para
conseguir que una revista profesional le
designara como el CFO del año. Cuando
Enron se vino abajo fue condenado a diez
años de cárcel y a devolver 24 millones de
dólares, una ínfima fracción de los miles de
millones que hizo perder a los accionistas.
Son mentirosos compulsivos y manipu-
ladores muy hábiles. Falsifican pruebas y di-
vulgan rumores sin fundamento para hun-
dir a sus victimas. Crean discordia y enfren-
tamiento entre sus colegas si les puede re-
portar algún beneficio. Nunca aceptan sus
propios fallos que intentan desviar hacia
otras personas. Negarán incluso cualquier
prueba que les incrimine por clara que sea.
Cuando Al Dunlop, del que ya hemos
hablado antes, quedó en evidencia y fue
despedido, se atrevió a pedir una indem-
nización por despido y solicitó al Consejo
que mejorara el precio de sus opciones de
compra de acciones.
Son personas de trato amable y muy
grato. Saben como deslumbrar y seducir a
sus interlocutores. Fingen muy bien emo-
ciones que no sienten para llegar a los de-
más y manipularlos. Son grandes actores,
muy convincentes, lo que les permite en-
mascarar perfectamente su verdadera na-
turaleza.
Esto se decía de Louis B. Mayer, presi-
dente de la Metro Goldwyn Mayer, que te-
nía fama de ser mejor actor que cualquie-
ra de las estrellas que contrataba.
Llegado a este punto, cualquiera puede
sentir una sensación de incredulidad ante
esta descripción y preguntarse: ¿Puede existir
realmente alguien así? La respuesta es cla-
ramente afirmativa. Martha Scout, profeso-
ra del Centro Médico de Harvard, dice: Va
contra nuestra intuición que un pequeño
porcentaje de personas pueda ser tan di-
ferente de los demás y tan malvado. La gen-
te de bien no quiere creerlo. No se conoce
con exactitud el porcentaje de psicópatas
en el mundo real. Algunos como el profe-
sor Hare hablan del 1% de la población
refiriéndose a Canadá, mientras que otros
como Martha Stout elevan esta cifra hasta
un inquietante 4% en Estados Unidos. Sí
hay acuerdo en admitir que estos porcen-
tajes, cualesquiera que sean, son mayores
en las empresas, ya que éstas se convier-
ten en un centro de atracción para los psi-
cópatas por las oportunidades que les ofre-
cen de poder y de manejo de personas.
Un problema con los directivos psicópa-
tas es que pueden ser confundidos con
grandes líderes, ya que ambos suelen re-
unir una serie rasgos comunes que mu-
chos aprecian y admiran (carismáticos, bri-
llantes, hábiles, duros, persuasivos, etc.).
Normalmente, son candidatos claros para
ser promocionados y pueden llegar a ha-
cer una carrera muy rápida; pero junto con
su brillantez aflorará su conducta destructi-
va antes o después. Si les van bien las co-
sas sus jefes o el Consejo pueden estar
dispuestos a pasar por alto los aspectos
más negativos de su comportamiento y el
daño que habrán empezado a ocasionar
a otras personas. Por el contrario, si sus
resultados no son buenos intentarán ocul-
tarlos usando cualquier procedimiento, tra-
tarán de responsabilizar a otros de su fra-
caso, y buscarán cambiar de actividad an-
tes de que el engaño se descubra. Ade-
más, siempre tendrán a su favor la resis-
tencia de muchas personas a reconocerlos
como realmente son.
Otra variedad patológica es la del directi-
vo narcisista. El narcisista se diferencia del
psicópata en que se cree llamado a desa-
rrollar una gran misión para ayudar a la
humanidad, mientras que el psicópata solo
trabaja en beneficio propio. El narcisista in-
tenta ayudar a la humanidad en abstracto,
aunque puede destrozar a la gente que
tiene a su alrededor. Su enorme egolatría le
impide escuchar o aceptar cualquier crítica;
pero, a pesar de todo, tiene la habilidad de
atraer a un gran número de entusiastas
seguidores.
Aunque la gran mayoría de las empresas
se ha mantenido al margen de cualquier
escándalo y cuenta con equipos directivos
honestos y eficientes, la conducta de estos
casos patológicos ha contribuido a sem-
brar la desconfianza hacia el mundo de los
negocios. Una encuesta reciente pone de
relieve que el 43% de los americanos pien-
sa que los altos directivos están en las em-
presas únicamente para buscar su propio
beneficio. Esta percepción parece estar
mucho más extendida en Europa donde,
por ejemplo en el Reino Unido, esta cifra se
eleva a un 95%. Con este telón de fondo
no sorprende que haya cada vez más críti-
cos que creen que las empresas solo bus-
can su propio beneficio sin ningún respeto
moral o legal para sus empleados, el me-
dio ambiente o la sociedad en su conjunto,
y que proponen cambios radicales en las
reglas del juego que suponen derribar el
sistema de economía de mercado.
Los directivos psicópatas causan un daño
incalculable a las empresas pudiendo llegar
a destruirlas. Ante esto conviene que las
escuelas de negocios y las empresas afron-
ten el problema con determinación y firme-
za. Hay universidades, por ejemplo, que han
invitado a líderes narcisistas o psicópatas a
pronunciar lecciones magistrales en sus
aulas, tal vez sin percatarse de lo que ha-
cían. Otras, cuentan con profesores que
aconsejan que los directivos tengan ciertos
rasgos de personalidad patológica para así
ser mejores. Actitudes tolerantes como és-
tas resultan muy peligrosas y complican el
problema.
Las empresas corren riesgos mucho ma-
yores. El procedimiento habitual del nom-
bramiento de un alto directivo, en el que el
Consejero Delegado lo propone al Conse-
jo, puede ser un coladero para un directivo
psicópata. Muchas veces el Consejo no lo
conoce, y cuando es conocido suele ser
porque este directivo ya ha hecho su tarea
a conciencia para ganarse a los consejeros.
Muchas empresas podrían aprender de
otras organizaciones que han conseguido
resolver este problema para mejorar así
estos procedimientos.
La escuela de negocios de Stanford, por
ejemplo, antes de otorgar una cátedra a
un profesor manda una carta solicitando la
opinión de los que lo han podido conocer
bien, como antiguos alumnos del MBA, can-
didatos doctorales, colaboradores suyos,
otros profesores, etc. La información recibi-
da se trata con confidencialidad absoluta, y
si en su conjunto no es suficientemente
satisfactoria se desestimará la promoción del
profesor. El sistema funciona: será difícil
encontrar a un psicópata en las organiza-
ciones que sigan esta norma.
Las empresas podrían formalizar algún
procedimiento parecido. No es difícil des-
enmascarar a un directivo psicópata con
cierta experiencia a sus espaldas si se cuenta
con la opinión de sus antiguos subordina-
dos y compañeros. En estos casos, la opi-
nión de los que han dependido de él sue-
le contener mucha información que se ig-
nora pero que ayudaría a diagnosticar co-
rrectamente a estas personas. Por otra parte,
hay cada vez más normas para evitar que
los responsables de la contratación de nue-
vos empleados sean manipulados, como
la de revisar cuidadosamente los datos del
currículum vitae para detectar posibles fal-
sedades o distorsiones y contrastar bien las
referencias que aportan.
La aparición de un directivo psicópata
en nuestra vida profesional es una des-
gracia, pero hay formas de protegerse ante
este problema. Una de ellas es la selección
de la empresa en la que se va a trabajar. A
falta de información más concreta, hay que
ser cuidadoso con el tipo de empresas
donde los psicópatas prosperan como las
que están orientadas solo a los resultados
económicos excluyendo casi todo lo de-
más, las que tienen objetivos de crecimiento
desmesurado, las que operan en un en-
torno inestable y caótico con negocios en
fuerte cambio y las que tienen directivos
que les gusta aparecer con frecuencia en
los medios de comunicación con manifes-
taciones triunfalistas. Con frecuencia, este
tipo de empresas suele tener una evolu-
ción brillante en sus beneficios a corto pla-
zo lo que contribuye a ocultar sus defi-
ciencias. Los procesos de fusión suelen
favorecer también la aparición de directi-
vos psicópatas.
Por el contrario, hay empresas menos
propicias para este tipo de directivos, como
las controladas por un empresario empren-
dedor, las de sectores maduros, más tran-
quilos y consolidados, y también las de los
servicios profesionales gracias a su configu-
ración de poder basada en un grupo de
directivos-propietarios que suele ser eficaz
para excluir a estas personas. En estos ti-
pos de empresa el psicópata no encuentra
las emociones ni el estímulo constante que
busca, le parecen demasiado aburridas y,
además, le resulta mucho más complicado
desarrollar su tarea.
En cualquier caso, la mejor protección
ante un directivo psicópata es poder iden-
tificarlo a tiempo. Las personas que más
los sufren son las que no se han dado
cuenta de la situación en la que están, ya
que acaban siendo manipuladas con faci-
lidad y se atormentan al no encontrar nin-
guna explicación lógica a lo que les está
pasando. Si uno sabe, sin embargo, que
se está ante uno de estos directivos, no
podrá hacer nada para que cambie pero
sí que deberá ser cauto y ajustar su acti-
tud y conducta hacia él. La clave es recor-
dar que a los psicópatas no se les puede
dar el mismo trato que a los demás por-
que son radicalmente distintos.

Juan PALACIOS
Profesor visitante del Área de Política De
Empresa del Instituto Internacional San Telmo
Directivos psicópatas